“大企业病”如何治疗惨淡情况

             http://www.wfggz.com/      最近几年，曹慧泉的职位一直在转换，从华菱钢铁总经理到兼任集团旗下华菱涟钢总经理，再到集团担任董事长又兼任集团旗下华菱湘钢总经理，每一次角色的转换，都伴随着一场疾风骤雨般的刮骨疗毒。华菱钢铁集团，曾经领衔中国钢铁工业的第二梯队，在引资全球最大钢铁巨头安赛乐米塔尔后，一度被业界认为是“最有希望通过技术跨越颠覆国内钢铁业规模扩张的固有发展模式然而，随着“弯道超车”战略的制定和金融危机的爆发，规模上不断壮大的华菱钢铁，却犯上了“大企业病”，不仅各项工艺成本指标从行业排名前十后退到后几名，旗下企业的经营状况也纷纷亮起了红灯。

　　2010年年底，华菱钢铁(000932.SZ)爆出26亿元的巨亏，其中控股子公司华菱涟钢的亏损就达26.67亿元，一年后，另一家控股子公司华菱湘钢的经营也步入50年最低点，干部心态失衡，员工士气低落，企业内部的管理处于失控状态这就是曹慧泉当时面临的处境，其实也是众多陷入困境的国有大中型钢铁企业的缩影，不过，在历经5年的低迷后，华菱终于在2013年实现扭亏为盈，快报数据显示，集团全年实现利润12.9亿元，同比增长37.7亿元。

　　2010年下半年，时任华菱钢铁总经理的曹慧泉和副总汪俊先后“空降”华菱涟钢，分任总经理和党委书记，各种复杂的利益链条、裙带关系，管理混乱，腐败丛生，这是他们当时面临的窘境通常情况下，国企领导人可以将企业经营难题归罪于市场环境、历史包袱、资源禀赋等客观因素，但曹和汪却选择直面问题：到任后的一个多月，每天的节奏就是召集不同的干部员工进行座谈，每日的调研时间超过十个小时。

　　“价值成百上千万元的物资掺杂使假，材料采购价格翻上几倍甚至几十倍，内部有"蛀虫"”“上百吨的物资和产成品不翼而飞，偷运销"一条龙"交易就在生产现场进行，漏洞就像筛子眼”“产品质量问题层出不穷，客户异议得不到快速响应”……一个个问题通过调研暴露出来。当时，华菱涟钢部分领导干部、管理人员、一些敏感岗位人员的亲属，在当地注册的各类钢材贸易公司就多达数十家，业务对象无一不指向华菱涟钢。由于缺乏透明的招标程序，一些备件材料的采购比市场价高出几倍甚至几十倍。

　  http://www.wfggz.com/ 　因此，拯救华菱涟钢，就是要切断一切利益裙带关系，其内部刊物《涟钢报》罕见地直接将中层以上管理人员亲属与公司生意往来的情况公开。结果是，6名公司领导、10名中层干部、108名基层管理和敏感岗位人员通过自查自纠，切断了各自亲属在华菱涟钢的业务。之后，严禁中高层管理人员及其亲属经营本单位生意的禁令也陆续出台，曹和汪还对华菱涟钢的采购、销售、财务、审计等敏感岗位进行大规模的交流、轮换，清理、淘汰不合格供应商，并把领导干部的职务消费、模拟年薪及公司项目招标等情况“晒”到内部网接受监督。

　　此后，对领导干部的“开刀”和加压，开始陆续在华菱集团旗下的其他钢厂推行，比如华菱湘钢精简了20%的两级机关人员，干部到一线当工人变成了寻常事;华菱衡钢则连续两年每年减少管理人员10%，2012年减少中层管理人员19个，2013年又减少了12个。“"干部能上能下，人员能进能出"看起来是很清楚的道理，但在国企里面实践起来却是很有难度。”华菱衡钢党委书记许平忠对《第一财经日报》记者指出，“过去两年，被淘汰的中层管理人员也有通过各种关系来说情的，但我和总经理都态度坚决，同样的岗位，你做得更好那就在岗，别人做得更好那就让位。”

　　除了从人入手，华菱还从组织架构的调整中加强管控。最初，华菱集团是由湘钢、涟钢和衡钢重组而来，整合后，总部对于三大子公司的管理主要是在战略规划、资本运作和领导班子三个方面，更多的是宏观指导，而如今则从战略管控变为运营管控，强化在采购环节、消耗指标以及安全质量等方面的考核。

　　比如占成本重要比重的原材料采购，以前就是三家子公司分别进行，2012年，集团成立了进口矿采购中心，2013年又对煤、焦、国内矿实施集中采购。由于采购规模增加，话语权随之增大，与供应商的议价能力也大幅度提升。截至2013年11月份，华菱的煤、焦、国内矿采购成本与行业先进水平缩小差距4.83亿元，仅在进口矿采购上，公司就节约了1.8亿元的成本。http://www.wfggz.com/